日景 一郎

「事業数が多い」を、弱みではなく強みだと言う

8つの事業部を持つことについて、日景氏は次のように述べています。

そのうえで「八つの事業をいかに融合して価値を作っていくかが重要だと思っています」と続けています。

編集部では、この発言を「言い換え」ではなく「引き受け」として読みました。事業の分散は、外部から指摘されやすい弱点です。それを強みだと言い切ることは、「融合できなければ、ただの分散だ」という責任を自分の側に引き受けることでもあります。実際にこの人物は、融合を掛け声で終わらせていません。

8つの事業を融合するために、事業部を1つ作った

同社には、日景氏が「3年前に作った新しい事業部」と語る防災事業部があります。もともとレジャー用として知られていたゴムボートが救助用途で需要を伸ばし、その技術を応用したエアーテントが感染症対策で医療用に使われるようになったことが背景です。ただし日景氏は、防災事業を単独の新規事業として説明していません。

そのうえで、こう位置づけています。「防災事業は、社会的な課題を解決する事業の象徴と位置付けています。そうした事業を増やしていくことは、社員のモチベーション向上にもつながります。最近は防災事業をやりたいという入社希望者もいます」。

編集部では、この防災事業を「融合のための器」として設計されたものだと読みました。8つの事業に横串を通すには、共通の目的が必要です。防災という切り口は、シューズにもマットレスにも断熱材にも接続できます。組織を動かすために、事業のほうを作ったという順序が見えます。採用への波及まで語られている点も、狙いが事業単体の売上ではないことを示しています。

営業を1つのフロアに集めた

融合のための、もう1つの手当ては物理的なものでした。

編集部では、この施策の地味さに注目しました。事業部間の連携を促す方法として、制度・評価・会議体を作る選択肢もあります。この人物が挙げたのはフロアの配置でした。同社の平均勤続年数は20.8年、平均年齢は43.0歳です。長く同じ事業部にいる人が多い組織で、号令ではなく物理的な距離から変えようとしている——現実的な手順だと考えられます。

伸ばすものと、やめるものを同時に語る

一方で、この人物は撤退の判断も明示しています。

編集部では、この2つを同じ文の中で語っている点に着目しました。「国内生産を終了する」と「瞬足のブランドを強化する」は、一見すると逆の話です。しかしこの人物の説明では、同じ「選択と集中」の両面として並んでいます。ブランドは残し、作り方は変える——シューズを会社の看板として維持しながら、売上15%未満という実態に合わせて構造を組み替える判断です。

業績については「満足はしていない」と述べている

同社は2024年3月期まで厳しい状況が続き、その後3カ年の中期経営計画に入っています。その初年度について、日景氏はこう述べています。

直近の有価証券報告書では、売上高818億200万円、営業利益29億7,200万円となっています。

編集部では、この短い一言を、この人物の他の発言と同じ型だと考えました。認知と実態のズレを数字で示し、事業の分散を弱みとして認めたうえで強みだと言い、そして業績についても「順調」の前に「満足していない」を置いています。都合の良い部分だけを先に出さないという一貫性があります。